Sanal happy hour’lar yeterli olmadığında…

Deloitte US Teknoloji Sektörü Lideri Paul H. Silverglate: “Hibrit çalışma sisteminde iş gücüyle ilgili endişeler, daha güçlü bağlılık ve eş değer olma ihtiyacına mı işaret ediyor?”

ABD’li teknoloji liderlerinin %86’sı, şirketleri için hibrit çalışma modelleri beklerken, pandeminin zorlu zamanlarından sıyrılma esnasında iş yerinin ve iş gününün nasıl yeniden tasarlanacağı konusunda ciddi tartışmalara ihtiyaç duyulacak gibi.

Teknoloji şirketleri ofise dönüş planlarını uygulamaya başladıkça, hem evde hem de ofiste çalışmak en iyi nasıl olur diye bakıyorlar. Şirketler bir dizi dönüş şekli peşinde koşuyor; bazıları ofis içinde geçirilen süre için (örneğin; haftada 2 veya 3 gün) zorunlu gereksinimler koyarken, diğerleri bunu yalnızca çalışanlarına bırakıyor. Çalışanların talep ettiği ve işletmenin genel ihtiyaçlarını dengeleyebildiği ince bir çizgi… Herkes için “işe yarayan” hibrit çalışmaya yönelik uzun vadeli, sürdürülebilir bir yaklaşım yaratmak için ne gerekiyor?

Yaklaşık 150 ABD teknoloji endüstrisi lideriyle yapılan bir ankette, pandemi kısıtlamaları kaldırıldığında çalışma modellerinde üç ana değişiklik beklediklerini gördük. Hibrit bir çalışma modeline geçiş, katılımcıların %86’sı tarafından seçilirken, genel iş seyahatini seçenler daha az (%78) ve tamamen uzaktan çalışan daha fazla çalışan var (%76). Bu, sanal çalışmanın norm olduğu ve şirketlerin yerleşik kültürlerinde olası bozulmalar da dahil olmak üzere bir dizi soruna neden olabilecek bir gelecek. Bu yeni dünyayı yönetmek için “doğru” yaklaşım ne olursa olsun, teknoloji şirketleri hep birlikte mücadele etmek zorunda kalacak.

Araştırmamızda, çalışma modellerindeki değişikliklerden kaynaklanan en büyük endişe, yeni işe alınanları kuruluşa entegre etme zorluğu oldu (katılımcıların %66’sı bu şekilde belirtti). Yeni işe alınanların tamamen yüz yüze olmaması, ilişkilerin gelişimini engelleyebilir, eğitimi zorlaştırabilir ve şirket kültürünü tam olarak benimsemenin önünde engeller yaratabilir. Bu endişeyi, kişisel ilişkiler geliştirme ve sürdürme (%43), kişisel etkileşim eksikliğinden dolayı yaratıcılık düzeylerinin düşmesi (%37) ile ilgili endişeler izledi. Peki hibrit ortamlarda şirket kültürünü sürdürmek ve güçlü bağlantılar kurmak için yeterli kaliteli etkileşimin sağlanmasına yardımcı olmak için neler yapılabilir?

  • Anlamlı bağlılığı yaratacak hamleler yapın: Sanal sosyal toplantıların faydaları olsa da, bir organizasyonun gelişmesi için gereken bağ seviyesini oluşturmak için pek de yeterli olmayabilir. Çalışan bağlılığı, basitçe şansa bırakılabilecek bir şey değildir. Tek başına olmayı azaltmak, yeni işe alınanların kendilerini kaybolmuş hissetmelerini önlemek ve çalışanların daha önce birebir tanışmamış olabilecekleri bir ekibin parçası olduklarını hissetmelerine yardımcı olmak için bilinçli eylemlere ihtiyaç duyulur. Bağlılığı teşvik edecek anlar tasarlamak başka bir şey; ekip başarılarını ve kilometre taşlarını birlikte kutlamak gibi duyguları ön plana çıkaran şeyler… Son olarak, birinci kademe yöneticilerin bağlılığı sağlamak için özel eğitim ve araçlara sahip olması gerekir; kendi hallerine bırakılmamalıdırlar.
  • Denkliği sağlayın: Hibrit çalışma ortamları, sanal ve yüz yüze çalışanlar için ciddi bir fark yaratmamalı. Bu denkliği oluşturacağınızı söylemesi kolaydır. Teknolojiler, süreçler ve kültürel değişiklikler adaleti desteklemeli. Konum, bireysel hassasiyetler ve çalışma tarzlarından bağımsız olarak herkesi eşit şekilde dahil etmelidir. Yeni teknoloji, bu yaklaşımın başarısında veya başarısızlığında önemli bir rol oynayabilir. Evde ve ofiste çalışanlar, her an kim olduğunuzu ve neye ihtiyacınız olduğunu algılayan, mümkün olduğunca erişilebilir bilgilere ve ortak çalışma alanlarına ihtiyaç duyacak.

İşleri geçmişte ve hatta pandemi sırasında olduğu gibi yapmak, gelecek için en iyi yaklaşım olmayabilir. İş yerimizi ve iş günümüzü yeniden tasarlamamız, yeni alışkanlıklar yaratmaya başlamamız gerekecek. Bağlılığı ve denkliği geliştirmek için tüm yeteneklerimizi, stratejimizi, organizasyon yapımızı ve teknoloji araçlarımızı masaya yatırmalıyız.

Paul H. Silverglate

Lider | Deloitte US Teknoloji Sektörü

 

 

 

 

Bu yazı ilk kez Campaign Türkiye’nin 123. sayısında yayımlanmıştır.

Bunları da beğenebilirsin

Cevap bırakın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.