İK liderlerinden içgörüler

İnsan kaynakları, kuruluşların COVID-19 pandemisine yanıt vermelerine yardımcı olmada kritik bir rol oynuyor. İK bölüm başkanları bu etkinin devam etmesini bekliyor.

Küresel salgında home-office çalışan tüm şirketler birdenbire sessizliğe bürünüyor. Milyonlarca kişi hayatını ve kariyerini yeniden gözden geçiriyor. “Büyük İstifa”. Sıkı bir iş gücü piyasasının ortasında ücretler artıyor. Bu kargaşayı yönetmekten kim sorumlu? Pek çok kuruluşta destek işlevi görmekle stratejik bir ortak olma arasında garip bir şekilde kalan insan kaynakları.

İK işlevinin doğası ve amacı yıllardır gelişirken, pandeminin talepleri bu geçişi önemli ölçüde hızlandırdı. Amerika Birleşik Devletleri ve Avrupa’daki en büyük kuruluşların bazılarında 80’den fazla insan kaynakları yöneticisi (CHRO) ile yapılan görüşmelerde, %90’dan fazlasının önümüzdeki iki – üç yıl içinde İK işletim modelinde önemli değişiklikler öngördüğünü tespit ettik.

Avrupalı bir yarı iletken üreten şirketten CHRO: “Tüm şirketin pandemi sırasında hala çalışır durumda olmasını sağlamak İK olarak bizim görevimizdi.” dedi.

Bu yeni sorumluluğa adım atmak, İK’nın kendisini dönüştürmesini, temel iş fonksiyonlarının kurumsal ilkelerini ve temel performans göstergelerini benimsemesini gerektiriyor. İK liderlerinin daha çevik ve atik organizasyonları yönlendirmesi, iş ortaklarının rolünü değiştirmesi, çalışan deneyimini yönetmesi gerekiyor. Kolay olduğunu iddia etmiyoruz ancak görüştüğümüz CHRO’ların büyük çoğunluğuna göre; kuruluşların başka seçeneği olmayabilir.

Yeni bir İK faaliyet modeli

İK, çalışanları dinlemeye, değişimin temsilcisi olmaya ve daha geniş iş stratejisini yansıtmaya çalışır. Yine de teorinin her zaman pratiğe dönüşmediğini biliyoruz. İK’nın gerçek bir stratejik ortak ve iş gücü ile kuruluş arasında bir köprü olması hiç bu kadar önemli olmamıştı. ABD merkezli bir ilaç firmasının CHRO’su: “Pandemi nedeniyle iş tarafında daha hızlı ilerlemeyi öğrendik” dedi. Gelecek için daha dinamik bir yetenek ve iş modeli oluşturmaya gelince, Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri’ndeki CHRO’lar, İK’nın gelecekteki işleyiş modelinin muhtemelen aşağıdakileri kapsayacağını belirtti:

• Süreçleri, özellikle geleneksel idari görevleri otomatikleştirerek dijitalleşme yoluyla İK’yı yükseltmek. Peki nasıl? Daha bilinçli kararlar vermek için çalışan verilerini toplayarak bunları analiz etmek, elde edilen sonuçlara göre hareket etmek ve teslimat kalitesini yükseltmek için mobil self servisleri uygulamak. “Platformlar mı? Büyük ölçekli ERP (kurumsal kaynak planlaması) tarzı sistemler mi? Bir Avrupalı kimya şirketinin CHRO’su: “Hâlâ buna çok fazla odaklanıyoruz. İK’da dijitalleşmeden bahsederken çözümleri, verileri ve çalışan deneyimini düşünmeye başlamalıyız.” diyor.
• Yalnızca şirket genelinde değil, aynı zamanda İK’nın işleyişinde kendisinde de çeviklik ve atiklik sağlamak. Bu, pratikte ne anlama geliyor? İK için yeni işletim modelleri yaratmak, kritik meseleler ve önceliklerle başa çıkmak için hızla görevlendirilebilecek bir profesyonel havuzu için geleneksel üç ayaklı modeli yıkmak veya dijital şirketlerde kullanılanlar gibi çevik ekip modelleri ortaya koymak… Avrupalı bir perakendecinin CHRO’su: “İK içinde çevik olmadan total çevikliği sağlayamayız. Çok daha esnek ve hızlı olabilmek için kendi organizasyonumuzda birtakım ayrımları kırmamız gerekiyor.” diyor.
• Otomatikleştirilebilen, self servis platformlara aktarılabilen veya paylaşılan bir hizmet merkezi tarafından üstlenilebilen rutin idari görevler üzerinde çalışmak yerine iş ortaklarını üst yönetime tavsiye etmeye yeniden odaklanmak. Bu, İK iş ortaklarının gerçek stratejik ortaklar olmalarını sağlar.
• Stratejik ve işlemsel görevler arasındaki olağan ayrımı ortadan kaldırarak, uçtan uca belirli, stratejik İK önceliklerini ele almak için İK uygulama grupları oluşturmak. Uygun ölçekte dijital yetenek kiralamanız mı gerekiyor? İşe alım için yetki vermek yerine bu süreci bütünüyle üstlenecek bir ekip oluşturun.
• Perakendecilerin müşteri yolculuklarını nasıl tanımladığına benzer bir yaklaşım benimseyerek çalışan deneyimi etrafında organize olun. Örneğin; çalışanlar için kritik anlar işe alım süreci, performans incelemeleri ve terfileri içerebilir. İK fonksiyonunun rolleri ve sorumlulukları bunlar etrafında sıralanabilir.
• İK iş ortaklarına ikili bir rol vererek CoE’leri (Üstün Başarı Merkezi) ve yetkinlik merkezlerini (CoC’ler) sanallaştırmak: işin belirli alanlarını desteklemek ve İK ve organizasyonu kapsayan işlevsel bir uzmanlık yaratmak (ücret ve faydalar veya organizasyonel gelişim gibi). Bu, iş ortaklarını “kurumsal” İK meslektaşlarından ayrı tutmak yerine iş akışı uygulama grupları oluşturur. Başarılı olursa, bu yaklaşım CoE’leri gereksiz hale getirebilir.
• Bölüm yöneticilerine işe alım ve performans değerlendirmeleri gibi süreçler için karar gücü ve sorumluluk vermek operasyonel olarak anlamlıdır. Daha stratejik davranarak ve daha fazla değer katan işler üstlenerek İK’nın kuruluş içinde daha fazla liderlik rolü üstlenmesi için olanak tanır.

Bir Avrupa kimya şirketinin CHRO’su: “İK organizasyonumuzu hala çok coğrafi olarak hizalama eğilimimiz var. İşe yakın olmamız gereken yerde buna hala ihtiyacımız var ancak İK konusunda en iyi uzmanlığa ihtiyacımız olduğunda, bunu coğrafi sınırların ötesine taşımalıyız.” diyor.

Destekten liderliğe geçiş

Stratejik ve operasyonel olarak oynadığı kritik rol ile tanınan, bu fonksiyonun liderlik masasında meşru bir yere sahip olduğu yeni İK işletim modeline dönmek, önemli bir değişim gerektiriyor. Birçok şirket, farklı başarı dereceleriyle zaten bu yola girdi. Görüştüğümüz CHRO’lar, böylesine rafine bir yaklaşımı destekleyecek dört odak alanı belirledi:

• • Özellikle çeviklik, dijitalleşme ve kullanıcı deneyimi tasarımı alanlarında yeteneklerin iyileştirilmesi:

• Çeviklik. Gerçekten gelişen organizasyonel çeviklik, İK fonksiyonunun organizasyon yapısını ayarlama ve çevik yöntem ve araçları tanıtma gibi önlemler yoluyla örnek olmasını gerektiriyor. Bunlar, orta ve uzun vadeli görev süresi olan İK çalışanlarının tipik yetenekleri olmadığından, önemli bir zihniyet değişikliğini gerektiriyor.

• Dijitalleşme. Teknoloji, İK’da önemli bir rol oynamaya devam edecek ancak şimdi uygun olan, yeni self servis araçları ve benzerlerini uygulamak için süreçleri dijitalleştirmek değil, büyük verileri kullanmak için analitik yetenekler edinmek.

• Çalışan deneyimi tasarımı. İK, odağını saf süreç oryantasyonundan müşteri yolculuğuna kaydırmalı ve çalışanlar için şirketle etkileşimlerinde “önemli anları” belirlemeli.

• İşlevler arası, bölgeler arası ve bölümler arası iş birliğini sağlamak için bir yönetişim modelini benimsemek. İK’nın kapsamı ve karmaşıklığı arttıkça, CoE’leri ve iş ortaklarını ayırmak daha da zorlaşıyor. İş ortakları yalnızca her konuda bilgili kişiler olarak hareket etmeye devam etmemeli, bunun yerine içerik şampiyonu olmak için belirli konularda uzmanlaşmalı ve bilgilerini küresel ölçekte uygulamalı.

• Bu, en önemli liderlik sorumluluklarından biri olduğu için bölüm yöneticilerini insanların liderlik görevlerini bağımsız olarak üstlenmeleri için güçlendirmek. İşe alma ve performans değerlendirmeleri gibi çok önemli insan sermayesi görevleri, İK’ya “dış kaynaklı” yapılmamalı; İK araçları ve koçluk sağlayarak bölüm yöneticileri tarafından desteklenmeli.

• İK otomasyon düzeyini yeniden değerlendirmek ve çalışanlara kişisel etkileşimin değer kattığı bir “insan arayüzü” sağlamak. Geçmişte, İK çok fazla görevi otomatikleştirdi. Çalışan yolculuğunda genellikle kişisel temasın beklendiği noktalarda gerçek bir insan arayüzü sağlaması gerekir.

İK’yı dönüştürmek kolay değil ancak çabalamaya değer. Daha çevik ve atik organizasyonlar oluşturmak, iş ortaklarının rolünü değiştirmek ve çalışan deneyimini yükseltmek, yalnızca fonksiyona değil, daha geniş organizasyona da fayda sağlayan İK işletim modelini geliştirmenin merkezinde yer alır.

 

Yazarlar

Laura Blumenfeld

McKinsey London Ortağı

Neel Gandhi

McKinsey New York Ortağı

Asmus Komm

McKinsey Hamburg Ortağı

Florian Pollner

McKinsey Zurich Ortağı

 

 

Bu yazı ilk kez Campaign Türkiye’nin 126. sayısında yayımlanmıştır.