Demet İkiler: “Öngörülü ve değişebilir olmak lazım”

WPP Türkiye Ülke Müdürü Demet İkiler, 2018 yılını reklam sektörü olarak ve WPP Türkiye açısından değerlendirirken 2019 yılı hazırlıkları ve stratejilerini de anlattı.

WPP Ülke Müdürü Demet İkiler ile her yıl başı gerçekleştirdiğimiz değerlendirme sohbetimizde geçtiğimiz zorlu yılı ve geleceğe dair grup planlarını konuştuk.

Campaign Türkiye 2018’in başındaki görüşmemizin sonunda impact sonucu çıkmıştı. Yapılan işlerin bir amaca hizmet ettiğini ve bunun verimlilik açısından önemini anlatmıştınız. Bu doğrultuda 2018 nasıl geçti?

Demet İkiler Evet geçen yılın başında impact demiştik. Impact’i İngilizce kullanmamızın sebebi birazcık da Türkçe’ye çevirdiğimizde tam istediğimiz anlam karşılığını bulamamamızdı. Anlamını etki, etkinlik olarak düşünebilirsiniz.

Peki neden impact dedik? 2017’den 2018’e geçerken aslında bizi bekleyen yılın kolay olmayacağını farkındaydık çünkü geçtiğimiz 2015, 2016, 2017 düzleminde farklı boyuttaki zorlukları ülkemiz yavaş yavaş deneyimledi. Farklı sebeplerle farklı konular gündemimize oturdu ve bunların iletişim ortamına, markaların hayatına ve kurumların ticaretine etkileri oldu. Dolayısıyla biz de dedik ki 2018 öyle bir yıl olmalı ki attığımız her adımın sonucunu doğru takip edelim, sonuca odaklı olalım. Yani aslında impact’te söylemeye çalıştığımız şeyin içinde elbette verimlilik, etkinlik ve her şeyden önemlisi sonuca odaklılık var. Sonucunu ölçemediğimiz, değerlendiremediğimiz ve veri olarak sisteme geri katamadığımız veya hedef olarak kendimizi benchmark’layamadığımız işleri çok da fazla önceliklendirmeyelim. İyi ki de bu yaklaşım ile başlamışız yıla… GroupM için söylüyorum bunu; WPP’nin diğer şirketlerinde de benzer şeyler oldu ama biraz daha A, B, C senaryolarına kolayca adapte olabileceğimiz yapıları veya adımları bütçesel olarak önceden planlamıştık. Bunun da özellikle yılın ilk yarısında çok faydasını gördük; bu zaman dilimindeki işlerimizi değerlendirdiğimiz zaman hep iyi gittiğini gördük. Elbette yılın kendi içinde getirdiği zorluklar oldu. Müşterilerden gelen birtakım farklı beklentiler vardı, sektörel olarak bazı şeylerin değişmesinden kaynaklı ve tabii ki o dijital transformasyon dediğimiz yolculuğun getirdiği birtakım farklı değişim dönüşüm noktaları vardı. Ancak yine de yıla hazırlıklı girmenin faydalarını gördük. Cofuture’ı yaptığımızda ‘innovation for impact’ demiştik aslında ‘sonuca odaklılık’ ve kendimize de her seferinde attığımız her adımda: “Bu yapacağım şeyin sonuca etkisi ne?” sorusunu sorduk. Bu sadece bir iş yapma biçimi veya sadece projenin önceliklendirilmesi anlamında değil, kültürel olarak da bizi farklı bir boyuta getirdi. O nedenle biz Cofuture’da ‘innovation for impact’ derken inovasyon başımızın tacıdır diyoruz. Markalar ve şirketler olarak hepimiz farklılaşmak ve ayrışmak istiyoruz ama bununla ilgili ortaya bir fark koyulması gerekiyor. Siz bu soruyu her yaptığınız işte kendinize sorduğunuz da o bir şekilde kültürel kod olarak da bünyenin tamamına penetre ediyor, bu da faydalı bir şey.

Ne kadar hazırlanırsak hazırlanalım ağustos ayından sonra yaşadıklarımız, bu hazırlıkların bir kısmı için yetersiz kaldı. Çünkü ağustostan sonra hakikaten zor bir süreç yaşadı Türkiye ve bizim sektörümüze yansımaları da çok ciddi oldu. İlk yansıma, müşterilerimizin bütçelerini kesmesi oldu. Bunun sebebi de kendi kar-zarar beklentileri ve ticaretleri doğrultusunda farklı girdi maliyetlerinde yaşadıkları sorunlar veya tüketimdeki değişimlerin onların şirketlerine yansıması oldu ve belli yerlerden tasarruf etme ihtiyacı duydular. Biz bunu çok doğal karşıladık çünkü olması gereken şey de hakikaten yangın veya benzeri bir sorun ortaya çıktığında bazen en kısa yoldan etki edebilecek çözümü bulur, ortaya koyarsınız. Ama bu demek değildir ki o çözümü o şekilde o anda tamir etmek uzun vadedeki diğer öncelikleri de ötelemek anlamına gelsin. Bu nedenle de ilk etapta bunu yaşadık ama bugün konuştuğumuz şey; Türkiye’nin önümüzdeki 2-3 yılda önünün açık olması… Çünkü tüm hükümet aksiyonlarını yakından takip ediyoruz pek çok sektörde çok ciddi bir destek var, sektörlerin açılması konusunda hakikaten KOBİ’sinden her türlü yatırımcıya destek veriliyor. Bir taraftan tüketimin artırılmasına yönelik desteği, diğer taraftan ticareti koruyan ve destekleyen aksiyonları da görüyoruz. Bir iki sene sonra her şey iyiye gidecek ve bu noktaya bugünden hazırlık yapmak lazım.

Bahsettiğim ağustostan aralık sonuna kadar yaşanan tarzda zor bir dönemin, 2019’da da aynı şekilde devam edeceğini düşünmüyorum. Aslında 2019, 2020, 2021 önümüzdeki bu üç sene çerçevesinde belki daha adım adım rahatlayacağımızı varsayarsak, planlarımızda da adım adım bir genişleme olabilir. Şu an bu adımları stratejik olarak planlamanın zamanı olduğunu düşünüyorum. 2015’te sonuç odaklı olmak lazım, 2017’de dirençli olmak lazım demiştik bu sene de öngörülü olmak lazım ve değişebilir olmak lazım diyoruz. Yani kendimize iki davranış biçimi benimsedik. Değişebilirlik; yani uyum sağlayabilir olmak… Belli ara dönemler anında farklı şekilde davranmayı gerektirebilecek. Dolayısıyla o anlara yönelik değişebilir olabilmek ve müşteri odaklı kalabilmek çok önemli. Öngörebilir olabilmek için de mutlaka çok iyi analiz yeteneğinin olması, veriyi toplayıp içinde bulunduğumuz durumları – makro, mikro, müşteri, hedef kitle, rekabet ve içinde bulunduğunuz ülkenin koşulları özelinde – çok iyi okuyup anlamlı hale getirebilmek kritik olacak.

Bizim kendimize en güvendiğimiz nokta; Türkiye’de çok büyük bir yapı olmamız, çok farklı veri noktasından besleniyoruz. Hem müşterilerin işleri, hem sektörümüz hem de ülkenin genel koşulları adına bu beslenmeyi doğru kurguladığınız zaman önemli içgörüler de yakalayabiliyorsunuz. Şu anda müşterilerimize içinde bulunduğumuz durumun konjonktürel etkileri nelerdir, fırsatları nelerdir ve müşteri özelinde onun rekabet koşullarındaki durumu nedir, yapılması gerekenler nedir bunları anlatmaya çok odaklandık. Öngörebilir ve değiştirebilir olmak bizim için çok önemli.

WPP’nin stratejisinde bir sürü şey var ama odağında şu var: Müşteri için daha çalışılabilir olmak var. Yani pek çok şey söylüyoruz ama neticesinde müşteri odaklıyız. Kendimizle ilgili ne yaparsak yapalım, o müşteri için anlamlı olduğu sürece bir değer ifade ediyor. Müşteri için anlamlı olabilmek de yine onun içinde bulunduğu durumu doğru anlayıp cevap verebilme yeteneği. WPP niye gittikçe daha konsolide ve entegre bir yapıya dönüşüyor? Aslında Mark’ın da söylediği şey çok bariz: “Ben müşterileri dinleyerek bunu yapıyorum.” diyor. Müşteriler tabii ki şundan çok etkileniyor; elinin altında inanılmaz bir değerler silsilesi var, pek çok farklı şirket uzmanlığı, insan kaynakları, teknolojik varlıklar, yaratıcılık anlamında çok farklı yaklaşımların barınması… Ama müşterilere bunlarla övünmenin çok manası yok. Müşteri için kullanılabilir hale getirmediğiniz müddetçe, bunlar sadece sizin kendi egosal varlıklarınızdan öteye gitmiyor. O nedenle müşterinin gözünden bakıp onun için anlamlı olan şeyi bulmak lazım. WPP de her zaman müşteri için anlamlı olabilecek şeyler yapma çabasında. Müşteri için anlamlı hale gelmek demek bugünün teknoloji dünyasını çok iyi okuyarak ona uygun çözüm üretebilmeyi gerektiriyor, çünkü müşteriler kendi dijital transformasyonlarını yaşıyorlar, kendi içlerinde bulundukları sektör, yaptıkları iş aynı transformasyondan geçiyor. Bizi ilgilendiren kısım yani pazarlama dünyası da tamamen bir transformasyondan geçiyor. Dolayısıyla da bu aşamada bir yol arkadaşına ve kılavuza ihtiyaçları var. Bizim 300’den fazla şirketimizde çok farklı uzmanlıkları barındırıyor olmamız ve bizim belki de yaptığımız işle, yönettiğimiz ciroyla dünyadaki en büyük yapı olmamız, müşteriyle yüz yüze geldiğimiz ortamlarda onun için çok bir şey ifade etmiyorsa değeri nedir?

Türkiye’deki operasyonlara bakarsanız kendimizi son iki senedir getirmeye çalıştığımız yer, müşteri odaklılığı. Cofuture’da yakından gördünüz, sektör de gördü. Dedik ki bir platform yaratalım, burada gerçekten teknoloji üretebilen Türkiye’deki yapılarla dönüşüm konuşabilecek uzmanlarla müşterileri bir araya getirelim. Çünkü onların ihtiyacı olan şeylere erişmesinde belki biz aracı oluruz, onların işini bilen ve güvenilen danışmanları olarak da onlara bu anlamda destek olur, fikir veririz diye düşündük. Cofuture platformunu da bu şekilde yarattık. Bu platformda bizim için bir şey yok, müşteri için bir şey var. Cofuture’ın neticesinde WPP şirketleri şu kadarlık ekstra iş kazandılar diye bir şey yok, hedefimiz de bu değil zaten. Değişen koşullara bağlı olarak değişebiliyorsanız, her koşulda anlamlı bir yol arkadaşı olabiliyorsanız o iş size geliyor ve sizinle uzun süre de yaşıyor. Bunun örneklerinden bir tanesi de 2018’de bizim için bir damga olan ‘Ingage’. İşinizle müşterinizin işine kattığınız değer sürdürülebilirse eğer, güven bazlı bir ilişki tesis edip bunu yıllarla da ispat edebildiyseniz, Türkiye’nin ve dünyanın en prestijli kurumlarından biri sizinle ortak masasına oturmayı isteyebiliyor. Bence ‘game changer’ diyebileceğimiz bir durum bu bizim için de çok büyük önemi var. Koç grubuyla benim kişisel olarak iş ortaklığım; onların markalarına hizmet veren yapılarda çalışmam 26 seneyi buldu. Bu, iş birliğine değer kattıkça nasıl karşılık bulduğu ve nasıl sürdürülebilir hale geldiğinin güzel bir örneği. Bizim WPP’deki ajanslarımız Koç grubunun farklı alanlarında hizmet veriyor ve oralarda da çok güven bazlı karşılıklı değer üreten uzun süreli ilişkiler var. Bütün bunların bir neticesidir aslında Koç grubuyla masaya oturabilme kredisi. Diğer taraftan da bu dijital dünya, teknoloji dünyası, content dünyası bir şekilde uzmanlıkla anlık olarak beslenmesi gereken bir yapı olduğu ve bunun da Koç grubu tarafından kabul edilen bir gerçek olması, bu yenilenmeyi, gelişmeyi, desteği ve know-how enjeksiyonunu bulabilecekleri bir yapıya baktıklarında güvenilir iş ortaklarını, danışmanlarını o masaya oturttular. Bu çok önemli bir gösterge. Müşteri odaklı olduğunuz zaman ve müşterinin ihtiyacı doğrultusunda her türlü yatırımı ve değişimi kendi bünyenize uygulayabildiğiniz zaman onlar için esneyip, onların beklentilerine göre şekillenebildiğiniz zaman onların ortağı bile olabiliyorsunuz. Ingage ileride bizim Türkiye’den ihraç edeceğimiz bir çalışma olacak çünkü uçtan uca esneyebilen ve bütün dijital hizmetlerin entegre olarak verilebildiği bir yapı, burada ciddi bir hırsımız var.

Campaign Türkiye 2010’lu yılların başından itibaren 2016 ve 2017’ye kadar aslında WPP’nin global stratejisinin dahilinde satın almalarla büyüme gerçekleşti. 2018’de ise satın almanın yerini bir iş birliği aldı. Örneğin GroupM bünyesinde Garanti Bankasına özel bir yapı kurulmuştu. Bunun devamı olarak başka yapılarla veya müşteri gruplarıyla benzer iş birlikleri görme imkanımız olacak mı?

Demet İkiler Şu an üzerinde çalıştığımız bir başka proje daha var. Ortaklığa birlikte gideceğimiz iş ortağımıza değer katacak bir şey olduğu kadar, sektörün bugünkü dönüşümü içinde önemli bir yer tutacağına inandığımız bir ürün ve hizmet yapısından bahsediyoruz. Sektördeki dönüşüm bizi nereye götürüyor? WPP’nin vizyonunda da önemli bir değişiklik oldu bu anlamda teknoloji hayatımıza girdi ve teknolojiyle birlikte birtakım kavramlar da kendi içlerinde denendi; kimileri hayatta kaldı, kimileri biraz fazla küçümsendiği veya fazla değer biçildiği anlaşıldı ve oralarda farklı değişiklikler oldu. Teknolojinin evrilmesiyle birlikte belli kavramlar, mesela ‘big data’ çok konuşuldu. Belli şeyler ileriye doğru giderken belli regülasyonlarla geriye çekildiğini gördük. Bugün biz veri konusuna çok yakından bakıyoruz, bakmamak da mümkün değil. Bütün dünya öyle bakıyor ama sahip olduğunuz verinin bir değere dönüştürülmesi konusu bizim ajansın ekosistemi için çok önemli bir gündem maddesiydi. Sonra şöyle bir şey çıktı; veriye sahip oldukça elinizdeki veriyi güncel tutmak ve onu paraya çevirebilmek o kadar da kolay bir şey değil. Onun da bir maliyeti var ve onu güncel tutmak için o kadar uğraşmaya veya onu depolamaya çok da gerek yok. Var olan veriyi nasıl kullandığınız sizi ayrıştırıyor. Şu an geldiğimiz nokta itibarı ile veri sahibi olmaktan çok onu kullanmakla ilgili kısımdaki uzmanlık çok daha kritik. Çünkü veri her yerde var ve üremeye devam ediyor; ancak siz o veriye doğru soruları soruyor musunuz, doğru şekilde anlamlandırabiliyor musunuz, işe yarar bir şekilde hayatın içine katabiliyor musunuz, takip edebiliyor musunuz, optimize edebiliyor musunuz ve en son noktada ise geri dönüş alabiliyor musunuz. Bütün sorular buna dönüşmüş vaziyette. Yeni ortaklığımız umarım bu alanda hem bizi ayrıştıracak, hem ortağımıza çok değer katacak hem de bu pazar için anlamlı bir iş birliği olacak.

Verinin hayatın içinde çok daha aktif kullanıldığı e-commerce Türkiye’de hızla artıyor. E-commerce’ün hayatımıza girmesiyle var olan kurumlar da satış kanalı olarak e-ticareti büyütüyor. Buradaki satışı nasıl değiştirebiliyorsunuz, nasıl etki yaratabiliyorsunuz, o satışın yapıldığı ortam nasıl değişiyor, oradaki hareketler neler oluyor ve bunu nasıl maksimize ediyorsunuz bunları anlayabilmek çok önemli. Biz geçen sene nisan ayında WPP New Commerce platformunun lansmanını yaptık Wunderman’ın liderliğinde. Bir yapı kurduk 4 aşamalı olarak ve dedik ki biz e-commerce konusundaki tüm omni channel süreçleri düşündüğümüzde e-commerce demek doğru değil New Commerce diyelim, yani ticaretin yeni şekli. Bunun için de elbette bildiğimiz eski CRM verisi de devreye giriyor veya dükkandaki alışveriş de işin içine katılabiliyor. E-commerce ağırlıklı ancak ticaretin her türlüsünün olduğu bu dünyayı markalar, müşteriler adına nasıl yönetebiliriz bu konudaki uzmanlığımızı ortaya koyduk. New Commerce lansmanımızda da bunun haberini paylaştık müşterilerimizle ve dedik ki: ‘Biz hem platformu kurarız, hem yürütürüz, hem oraya gelen trafiği optimize ederiz, hem bunu bütün tüketici yolculuğunun her aşamasındaki performans planlamalarıyla destekleriz hem de sonuçları ölçüp bunları tekrar sisteme geri katarız.’ Neden New Commerce’ü bu kadar önemseyerek bir hizmet platformu olarak lanse ettik? Çünkü bütün dünyaya baktığımızda Amazon’un da Türkiye’ye gelmesi an meselesiydi ve biz bu platformun lansman toplantısını yaparken de sektöre şöyle bir davet metni yolladık: “Are you ready for Amazon?” Bu sırada Amazon, logosunun kullanılmasını istemediğini belirtti ve aslında bu da Amazon’un Türkiye’ye olan ilgisinin kanıtıydı. Nitekim ağustos – eylül ayı içinde de Amazon, Türkiye operasyonlarını hayata geçirdi. Bizim var olan tüm müşterilerimizin özellikle belli kategorilerde satışlarının e-ticaret ayağında çok ciddi artışını gözlüyoruz. Bu anlamda ciddi bir dönüşüm yaşanıyor. Bu alanlarda ortaklık adına baktığınızda daha önce de söylediğim gibi müşteri için anlamlı olmaya çalıştığınızda değişmek zorundasınız. Birtakım know-how size yurt dışından geliyor olabilir veya birtakım teknolojik altyapı, yurt dışı ile beraber kullanılıyor olabilir ancak ülkenin gerçeklerine özgü size müşterinin işine yarayacak ‘quick win’leri kazandıracak şeyleri de bu ülkede yapmaya devam edeceğiz.

‘Eski usul satın alma mı yapacağız?’ diye soracak olursanız bence eski usul satın alma yapmayacağız. Tabii bu hiç satın alma yapmayacağız demek de değil ama kestirme büyüme hedefimiz yok. WPP’nin geçmişte yaptığı satın almaların pek çoğu, kestirme büyüme hedefine yönelikti, ‘shortcut’ bir büyümenin ertesi yıl sürdürülebilmesi çok zor. Birazcık da ondan zorlandı WPP; şirketleri aldı, aldığı yıl çok büyüdü, bir sonraki yıl incremental büyüme demek olmuyor. İnsanları beş yılda belli bir performans yapmaya yönelten bir satın alma biçimi… O beş yılda belki on yıllık enerjisini, nefesini tüketen insanlar ve şirketler, beş yıl sonra o satın almayı neden yaptıklarını kendilerine doğrulayamadıkları zamanlarla da karşılaşıyorlar. Bu anlamda o modelde satın alma yapmayacağımızı söyleyebilirim. Bizde olan eksiklikleri gidermek adına lokal şirketlerle çalışabiliriz, belki daha ufak yapıdaki şirketleri bünyemize alabiliriz ama bu içe almalar ‘olduğun halinle gel, beş yıl performe et’ şeklinde değil; ‘değerlerinle gel, bizi zenginleştir, birlikte başaralım’ şeklinde olacak.

Campaign Türkiye Bunun arkasında biraz da yönetim değişikliği yatıyor mu? 2018’de WPP olarak globalde çok radikal bir değişiklik yaşandı; Sir Martin Sorrell görevinden ayrıldı ve yönetim şekli şu anda biraz evrilme yaşıyor ve bu da strateji değişikliğini de beraberinde getiriyor. Bu koşullarda iş birliği ve konsolidasyon açısından WPP’yi 2019’da neler bekliyor?

Demet İkiler Mark Read ile beraber WPP’nin yeni vizyonu için 11 Aralık’ta bütün yatırımcılara uzun bir seans yaptılar Londra’dan. Mark, bu stratejiyi yatırımcılara anlatmadan önce ekim ayının başında bizi Brooklyn’de bir otele çağırdı ve bütün bu süreci bizlerle paylaştı; yeni kadrosunu, yeni vizyonunu… Bizlerden de epey geri bildirim aldı. Öncesinde Mark dersine çok iyi çalışmıştı, kendisi de her yerde söylüyor; bizlere ayırdığı zamandan çok daha fazlasını müşterilerin sesini duymaya ayırdı. Bütün bunların neticesinde de sürpriz bir şey duymadık. Şartlar, müşteri beklentisi, sürdürülebilirlik, dünyadaki ekonomik durum, işin ve rekabetin özündeki birtakım değişiklikler yani her şey göz önüne alınarak bizi önümüzdeki süreçte ayakta tutacak, başarılı yapacak, büyütecek formül açıklandı. Bu da tabii ki ilk olarak müşteri odaklı olmaktan geçiyor, ikincisi de çok daha basit ve işleyebilir hale gelmekten geçiyor. WPP ilk defa Mark’ın dilinde grup olmaktan veya ‘parent company’ olmaktan çıktı ve bir şirket oldu. İlk duyduğunuzda ‘bu ne demek oluyor’ diye düşünebilirsiniz ama bu bizim için çok önemli bir şey. Çünkü müşteri karşısında daha tekil muhatap görmek istiyor. Şirket olduğunuz zaman süreci yönetebilmek adına oradaki komplikasyonu bir miktar daha kolay aşabiliyorsunuz.

Birincisi dedik ki WPP bir şirket, grup değil; ikinci olarak da WPP kreatif transformasyon şirketi. Burada iki tane kelime var: Birincisi kreatif, ikincisi transformasyon. Kreatif, bizim yaptığımız her şeyin içindeki temel ayrıştırıcı, bizim DNA’mız. Bundan da WPP’nin hiçbir şekilde vazgeçmeye niyeti yok. Mark’ın profili, şu anda konuşulan konuların çok daha teknoloji odaklı oluyor olması dolayısıyla kendi kendimize şu soruyu soruyoruz: Acaba yaratıcılığın değerini biraz gözden mi kaçırıyoruz? Bizim için bu kadar geçmişten beri bizi var eden en önemli pırıltımızı kayıp mı ediyoruz diye de düşündüğümüz oluyor. Ben hiç öyle düşünmüyorum; bu yeni stratejide yaptığımız her işin altındaki platformu yaratıcı hale dönüştürmeyi planlıyoruz. Yani her işi daha yaratıcı yapmayı da kapsayacak bir söylem. Core business’ımız olan, legacy business’ımız olan yaratıcılık bizim DNA’mızda ve asla bundan ödün vermiyoruz. Hatta Chief Creative Officer’ımız John O’Keeffe’in bir mail’i vardı, bizim gibi ülke müdürlerine diyor ki: Creative talent’a ne kadar yatırım yapıyorsunuz, bu insanları nerelerden buluyorsunuz, nasıl besliyorsunuz nasıl ilham veriyorsunuz? Yani biz böyle dijital transformasyon ve teknoloji yoğun derken bir şekilde bu insanları da kendimizden soğutmayalım endişesini çok hissettirdi. Zaten böyle bir şeyin olacağını ben hiç düşünmüyorum. Transformasyon dediğimiz yerde teknolojiyi, deneyimi, e-ticareti, veriyi ve tüketici yolculuğunun bütün teknolojik altyapıyı kullanarak nasıl optimize edileceğini konuşuyoruz. Her şeyden önce diyoruz ki biz bunları konuşmak için yetkin bir yapıyız. “Bizim işimiz ölmüyor, radikal bir değişim içinde.” yine mark’ın lafı ve benim için çok anlamlı bu söylediği. Çünkü ben işimizin öldüğüne inanmıyorum. Parçala böl yönetimiyle işimizin bazı kısımlarını zora soktuk. Kreatif ajanslar geleneksel olarak yaptıkları işi yapmaya devam ettikleri müddetçe gelirleri ile ilgili problem yaşar oldular. Bunu yapan müşteri değil, bunu yapan biziz. Bir işi böldüğünüzde bir yerler daha çok para kazanırken diğer yerler kazanamıyor. Yeni hizmetlere ve ürünlere ihtiyacı oldu reklamverenin, onu da üretemiyorsak gidip başkasından alır hale geldik. Dolayısıyla bizim burada WPP olarak söylediğimiz şey: ‘Ben senin bütün beklentilerine karşılık verebilirim ve bunu kendi içimde organize edebilirim. 

Dolayısıyla dışarıdan bir hizmet talep etmeye ihtiyacınız yok, biz sadece iletişim tarafına değil aynı zamanda ticaret, deneyim ve teknoloji tarafına da yeteriz.’ Mark yapıyı basitleştirdi, üç tane temel boyutta şirketi yönetiyor: Birincisi global şirketler. Sayıları gittikçe daha azalan ama daha güçlü ve entegre, daha müşteri karşısında yeterli yapılar… Y&R’ın, Wunderman Thompson’ın birleştirildiğini görüyoruz. Legacy business’ın üzerinde daha güncel business’ı entegre ediyor ki müşterilerin beklediği şey de bu. Mark bunları niye yapıyor? Biz kendimizi dönüştürelim diye değil; müşteriler ne ondan ne diğerinden vazgeçmesinler diye…

Tabii ki global şirketler daha güçlü ve entegre olarak hayatımızda olmaya devam edecekler. Diğer boyut ise ülke boyutu; en büyük yirmi ülke ki Türkiye’de bunlardan biri; biz ilk country yönetimine geçen ülkelerden biriyiz, bizlerin rolünü daha entegre bir hale getiriyor. Ülke stratejileri, ülke anlamında atılacak inisiyatifler, ülkenin daha birlikte yönetildiği bir boyuta geçiyoruz. Burada şu karşımıza çıkıyor, bunun vücut bulabilmesini kolaylaştırmak adına bir kampüs projesi var ki bütün dünyada çok destekleniyor WPP şirketlerinin kendi söylemlerini fiziksel olarak da rahatlıkla hayata geçirebilecekleri yapılar oluşuyor. Bazı ülkeler de bu konuda çok ilerledi Amsterdam yeni taşındı, İtalya bu yıl içinde taşınıyor Türkiye’de de biz soft kick off’umuzu aralık ayında yaptık WPP’nin real estate ekibiyle birlikte. İki yılı bulacak bir proje olacak, ruhu olan kültürü de yansıtan bizlere de hakikaten vizyon doğrultusunda çalışma imkanını daha kolaylıkla verecek bir ortama geçiyoruz. Co-location dediğimiz şey çok önemli. Verdikleri örneklerde şu var; ilk co-location projelerinde şirketler alt alta katlardalarmış, daha sonrasında ise müşteri odaklı, o müşteriye bakan bütün ekiplerin aynı ortamda olduğu ve iş birliğine reel anlamda imkan sağlayabilen yapılar doğmaya başladı. Burada tabii müşteri tarafı daha güçlü hale geliyor. WPP’nin şirket olarak verebileceklerini tek elden vermesini kolaylaştıracak insanlardan daha çok aramızda bulunacak ve onların çalışma sistemlerini de daha kolay hale getireceğiz. Mesela Mark’ın geçen hafta Investor Day’de yaptığı 40 dakikalık sunumu bütün WPP şirketlerinin yaratıcı arkadaşlarımız ve yönetici takımıyla birlikte seyrettik ve 3 saate yakın tartışarak kendi lokal aksiyonlarımızı çıkardık. Dedik ki biz bütün şirketlerimizde çalışan müşteriyle senior seviyesinde muhatap olan müşterinin liderliğini yapan arkadaşlarımızı potansiyel bir WPP client lead’e dönüştürebilir miyiz? Eğitim olarak onların bu bilgi seviyesinde olmasını nasıl sağlarız? Bilgi enjekte edilebilen bir şey, ancak kafa yapısındaki değişim hakikaten bir kültür değişikliğini gerektiriyor.

Biz bütün bunları yaparken kültürü de bu anlamda beslemeye çalışıyoruz. Ben 18-19 yıldır bu grupta çalışıyorum, ilk defa kültür diyen bir CEO’muz oldu. Chief Culture Officer (CCO) diye yeni bir ataması var dünyada, hakikaten yeni dünyalı bir insan bu göreve geldi. Mark şöyle bir şey dedi: “WPP bu akşam bir parti verse gelmek ister misiniz? Çoğunuz Google’ın vereceği partiye gitmeyi tercih edersiniz. WPP partisi denildiği zaman daha gri, daha bankacı, takım elbiseli insan akla geliyor. O partide muhtemelen sıkılacağınızı düşünürsünüz. Ben WPP’nin partisine gelinsin istiyorum.” Bu aslında yaratıcı endüstrilerde çalışan insanlar için harika bir şey. Bu anlamda biz de kültürümüze sahip çıkalım ve besleyelim. Her şeyden önce üç tane temel kavramdan bahsediyor: Birincisi açıklık. Açıklık demek; esneklik, kapsayıcılık, değişime olan inanç ve bunun öncüsü olabilmek demek. Farklı bir iş yapış biçimi karşımıza çıktığı zaman bunu rahatlıkla anlayabilmek ve buna yapıcı bir şekilde yaklaşabilmek demek.

İkincisi iyimserlik; bizim Türkiye’de buna çok ihtiyacımız var. Ben kişisel olarak iflah olmaz bir iyimserim. O nedenle bana çok hoş geldi, başka türlü biz Türkiye’de zaten çok zorlanırdık. Bunu bir kültür olarak dile getirmek ve insanlara bunu aşılamaya çalışmak çok kolay değil. İnsanlar birdenbire iyimser olamıyor ama iyimser olmayı bir kere bilinçaltınıza işlediğiniz zaman buna uygun hareketleri de beraberinde getirebiliyorsunuz. Belli birtakım kulis konuşmaları, itişmeler, kakışmalar, iç politikler bütün bunlar hoş görülmüyor. Geçmişte biraz daha bunları yapmaya uygun bir yapı vardı; çünkü tek kişide daralan bir yönetim süreci olduğu için o kişiyle birlikteyken olan durumla o kişinin gözü önünden ayrıldıktan sonra yapılan şeyler her zaman birbirini tutmayabiliyordu. Şimdi bu iyimserlik, aşılanan ve teşvik edilen değer bulan; aksi ise değer bulmayan bir kültürel kod ve bu da açıkça hissettiriliyor.

Üçüncüsü ise olağanüstülük. Biz kendimizle gurur duymayı da unuttuk. Global resme de baktığımız zaman sektörümüz uzun zamandır dayak yiyen bir sektör olduğu için şikayet etme, kendimizi beğenmeme ve çalıştığımız iş ortaklarını beğenmeme eğilimi neredeyse elle tutulur hale geldi. Çoğu toplantımızda onlar bizi beğenmiyor, biz onları beğenmiyoruz havası neredeyse dokunulabilir duruma geldi. Bence bu her türlü ilişki için dünyanın en zararlı şeyi; bizim gibi müşteri odaklı yapılar için çok daha zararlı. Ona da tazelenme geldi ve yeni bir nefes gibi hissettik. Kendimizle gurur duymayı, yaptığımız şeylere inanç duymayı, takdir edilmeyi; bu kültürel değerleri hatırladık, konuşur olduk. Mark’ın Investor Day’de de söylediği temel şeyler bunlardı. Biz yine akıllı ve pragmatik yollarla bunları yapmanın daha kolay yollarını bulmaya devam ediyor olacağız. Birtakım şeyleri birlikte yapmak olabilir, şirketin belli varlıklarını, değerlerini ortak olarak kullanmak olabilir. Biz Türkiye’de üç dört sene önce ilk WPP sunumunu kendi iş arkadaşlarımıza yaptığımız zaman şöyle demiştik: “Mottomuz net: Ne yaparsak yapalım, aynısından yapmayalım.” üç senede bunu pek de başaramadık. Ne yaparsak yapalım aynısından yapmaya devam ettiğimiz şeyler oldu ama aynı şeyi bugün globalde de söylüyoruz. Var olanı kullanmaya yöneliyoruz. Bir şey varsa elimizde ve bizi ayrıştırıyorsa hepimiz bunu kullanalım, onu hepimizin yapalım.

Campaign Türkiye WPP eskiden bir holding şirketi gibi algılanıyordu. Şimdi ise operasyon içine giren bir yapıya doğru gidiyor. WPP Türkiye özelinde ve WPP Global’de WPP artık daha işin içerisinde olan bir marka olarak mı pozisyonlanacak?

Demet İkiler WPP’nin bütün branding’i de yenilendi. Bu kültürel değişimi ve pozisyonlamayı yansıtan ve sektörümüzdeki oyunu daha güzel anlatan bir şekle dönüştü Ama bu demek değildir ki WPP markası onu var eden markalardan daha güçlü olsun. Ben WPP markasının diğer markalara karşı üstünlüğüne veya ete kemiğe bürünüp daha dominant olarak var olması gerektiğine inanmıyorum. Çünkü burada önemli olan; müşteri WPP’ye gelirken ne bulabileceğini bilerek geliyor. WPP şirketinin içinde şirketler var ve bu şirketler kendi güçlü markaları, ekipleri ve uzmanlıkları ile WPP’yi güçlendiriyorlar. O nedenle bu bir marka hiyerarşisine dönmemeli. Mark Brooklyn’de ben dahil üç tane ülke yöneticisini panele çıkardı, çünkü ona göre üç tane iyi örneği var bu işin. Bir tanesi Türkiye idi ben çıktım, diğer ikisi ise İtalya ve Hindistan’dı. Birbirinden çok farklı şekilde yönetiyoruz ülkeleri ama İtalya dedi ki; WPP İtalya’daki en değerli marka. İtalyan iş yapış biçimi içinde WPP’nin en değerli marka olması WPP şirketleri için faydalı. Kapılar açılabiliyor bu sayede. Türkiye’de böyle bir şeye gerek yok. Türkiye’deki markalarımız zaten yeterince değerli, önemli olan biz bu markalarla birlikte ne verebiliyoruz müşteriye? Müşteri bizim şirketimizin kapısını açmak için WPP’ye gelebilir ve biz ona bütün geri plandaki varlıklarımızı ona uygun şekilde paketleyerek veririz. İtalya’da durum farklı; İtalya’da WPP, müşteri kapısını açmak için kullanılıyor. Biz de elbette bazen müşterinin kapısını açma rolü üstlenebiliriz ama öncelik verdiğimiz şey, müşterinin bizim kapımızı WPP ile açması. Hindistan’daki durum da bambaşka; oradaki kültürel kodlar, ajans yapıları çok daha detaylı, daha ete kemiğe bürünmüş ve detaylanmış iş yapma biçimleri var çünkü oradaki sistem bunu kaldırıyor. Burada birdenbire bir sürü WPP title’ı taşıyan yeni arkadaşlar aramıza eklensin bir sürü farklı pozisyonlar yaratmak gibi şeyler hayal etmiyoruz açıkçası.

Ben inanıyorum ki bizim değerli arkadaşlarımız, kendi yaptıkları işe ek olarak yönetici kadrosunda WPP adına verilen şapkaları bu yıl itibarıyla taşımaya başlayacaklar.

Campaign Türkiye Global bir görevde bulunmayı düşünüyor musunuz?

Demet İkiler Bundan iki üç sene önce bu konu çok daha yoğun konuşuluyordu, böyle bir teklif de vardı. O zaman Martin Sorrell ile değerlendirdik çünkü network’lerin bir tanesinde global, bir tanesinde Avrupa CEO’luğu pozisyonu vardı. ikisine de birlikte baktık sonra o bana dedi ki: “Türkiye’de senin liderliğini ve kılavuzluğunu kaybetmeyi istemiyorum. Türkiye’deki rolünü sürdürerek bunlardan bir tanesini seçmen mümkün olur mu?” O noktada da ben bunu kendi hayatımla bağdaştıramadım yani yapmam gereken fedakarlık çok büyük olacaktı. Bir taraftan Türkiye gibi bir ülkenin yöneticiliğini yapıp, bir taraftan da global veya bölgesel bir rolü üstlenmek hayat rutinimi çok bozacaktı. Geçtiğimiz sene oturduğum yerden başka birkaç ülkenin yönetim süreçlerini tekrar düzenlemek adına o ülkeye yardım ettim. Özellikle Avrupa’da Hande ile birlikte pek çok ülkeye gittik, pek çok ülke buraya geldi, onların yapısal olarak dönüşümlerine destek olduk. Oradaki insanları tanıdık, doğru ülke liderinin kim olabileceğine dair fikirlerimizi paylaştık. Bu işi yapmak hoşumuza gitti, yapılabilir bir iş. Böyle işler hala olabilir. Yeni düzende bizi çok önemli bir rol model olarak görüyorlar. Ülkemiz büyüklük olarak ilk onun içinde olmamasına rağmen buradaki yaklaşım, inisiyatifler ve inovasyon, birçok şeye case oluyor. Türkiye bir taraftan ilk yirminin içinde ama şu günün ortamında Türkiye’yi bırakmamı kimse göze alamayacak diye düşünüyorum ve ben bu ülkeyi çok seviyorum. Ne olursa olsun yaptığım işi de çok seviyorum. Burada hala yapılacak şeyler olduğunu düşünüyorum, buradan kopup gitme gibi bir isteğim yok, kariyer hırsımda burası için en iyisini teslim etmek öncelikli. Birlikte çalıştığım insanları ve müşterilerimi çok seviyorum; çoğuna gönülden bağlıyım. Kurumsal taahhütlerin dışında kişisel olarak kendimi pek çok taahhütün içinde hissediyorum. Tabii bunların hepsi duygusal boyutta olan şeyler. Yurt dışında bir göreve belki giderim, çünkü bir 10 sene daha çalışırım ama bu 10 senenin hepsinin Türkiye’de geçeceğini de zannetmiyorum. Şu an için konuştuğumuzda ise bu içinde bulunduğumuz koşullar ve zorlukları düşündüğümde çok da gidesim yok açıkçası.

Bu yazı ilk kez Campaign Türkiye’nin 85. sayısında yayımlandı.