Kaçınılması gereken altı müşteri deneyimi tuzağı

Müşteri deneyimini başarılı bir şekilde geliştirmek için şirketlerin dönüşümü planlamak, yürütmek ve sürdürmek için doğru organizasyonel yetenekler ve kültür oluşturulması gerekir.

Son yıllarda farklı sektörlerdeki kuruluşlar, CX’in öneminin merkezde olması nedeniyle süreçlerinin çoğunu elden geçirmek zorunda kaldı. Büyük ölçüde “CX native” şirketlerdeki artış nedeniyle, müşterilerin anında yardım alma, kontrolü sürdürme ve kişiselleştirme gibi alanlardaki beklentileri arttı. Bu sırada gizlilik endişeleri arttı; sosyal medya, deneyimleri dile getirmek için doğrudan bir platform sağladı ve COVID-19 salgını, müşterilerin şirketlerle etkileşim kurma şeklini değiştirdi.

Şirketlerin sürekli değişim ortamında başarılı olmaları ve emsallerinden daha iyi performans göstermeleri için müşteri odaklılık kültürü çok önemlidir. Üç düzeyde eylem çağrısında bulunur: Amaca bağlı hedefler oluşturmak, işi dönüştürmek için kapsamlı bir yaklaşım benimsemek ve dönüşümü destekleyen, hızlandıran kritik kolaylaştırıcılar oluşturmak.

Dönüşümü planlamak, yürütmek ve sürdürmek için doğru organizasyonel yetenekleri ve kültürü oluşturmak, bu kritik kolaylaştırıcılardan ilkidir. Özünde bu adım, evrimleşmek için DNA’larını değiştiren organizasyonları, sadece değişim hareketlerinde bulunanlardan ayırır. Yetenekler oluşturmaya ve kültürü değiştirmeye yönelik programlar, bir kuruluşun özünü değiştirmenin anahtarıdır. Onlar olmadan şirketler, hedeflerini baltalayacak herhangi bir potansiyel tuzağa yenik düşebilir. Deneyimlerimiz, aşağıdaki altı tanesinin en yaygın olduğunu ortaya çıkarmıştır.

 

1. CX’i değere bağlamada başarısızlık

Birçok müşteri deneyimi dönüşümü, üst düzey liderler, çabaları ürün veya coğrafyaya göre gelir artışı gibi stratejik önceliklerle doğrudan ilişkilendirmediği için duraklıyor. Daha iyi bir deneyimin; artan müşteri memnuniyetini, bağlılığını ve onu çekmeyi, dolayısıyla daha iyi iş sonuçlarını nasıl sağlayacağını açıkça göstermeden, çabanın anlamsız görünmesi ve yönetici desteğini kaybetmesi muhtemeldir.

Vaka örneği: Müşteri memnuniyetini ‘satın alma’

Çok uluslu bir bankanın kıdemli lideri, anketlerdeki müşteri memnuniyeti puanlarını yüzde 10 artırma hedefi koydu. Banka yöneticileri ve liderleri, müşteriler anketlere katılmadan hemen önce ücretsiz ek ürünler sunarak hizmette küçük değişiklikler yaptı ancak sadece iyi puanlar elde etmeye odaklanan banka, müşteri ihtiyaçlarını ve ilişkileri derinleştirme fırsatlarını değerlendirmede başarısız oldu. Bir yıl sonra puanlar yükseldi ancak bankanın pazar payı ve kârı sabit kaldı.

Bankanın liderleri, müşteri memnuniyetinin nasıl daha iyi hale getirileceğini, daha fazla müşteri çekeceğini, bankanın cüzdan payını artıracağını ve çalışan bağlılığını nasıl iyileştireceğini ekiplere izah edip etkili bir şekilde iletebilselerdi daha iyi sonuçlar elde edebilirlerdi. Bir CX çabasının sadece daha memnun müşterilere değil, aynı zamanda daha iyi iş sonuçlarına nasıl yol açacağını açıkça ifade etme yeteneği, özellikle geliştirilmesi gereken bir beceridir.

2. Bölümleme

Bazı müşteri deneyimi liderleri, her şeyi bir kerede düzeltmeye çalışarak değerli zamanlarını kaybedebilir. Odaklanılmayan küçük, sessiz girişimlerin çoğalması, etkiyi azaltır ve en iyi ihtimalle kademeli değişime neden olur.

Vaka örneği: Her şey bir öncelik olduğunda…

Küresel bir telekomünikasyon şirketindeki müşteri deneyimi lideri, birden fazla iş birimini kapsayan 300’den fazla girişimden oluşan bir portföy geliştirmişti. Yaklaşık iki yıl boyunca 50’den fazla çevik ekip bu girişimler üzerinde aynı anda çalıştıktan sonra, müşteri ve işletme üzerindeki minimum etkiyi görmek onu hayal kırıklığına uğrattı.

Müşteri Deneyimi lideri ve ekibi, önceliklendirme için en iyi uygulamaları öğrendikten sonra, genel müşteri memnuniyetinin en çok müşterinin işletmeyle ilişkisinin ilk aşamalarını yönetme yolculuğuyla yakından bağlantılı olduğunu fark ettiler. Nereye yoğunlaşılacağını ve kaynakları yeniden değerlendirmek, genel müşteri memnuniyetini iki katından fazlasına çıkarmaya yardımcı oldu. Bu örnek, liderlerin ve ekiplerin, en anlamlı müşteri ve iş sonuçlarını yaratacak olanlara odaklanmak için çaba ve kaynaklara etkin bir şekilde öncelik verme yeteneğine sahip olmasının önemini gösterir. Özenli sıralama, hem müşterilerin hem de işletmenin yakın vadede gerçek ve anlamlı etkiyi görmelerine, genel müşteri memnuniyeti ve iş değerinde daha büyük kazançlar elde etmelerine olanak tanır.

3. Temas noktaları için çözüm

Birçok şirket, müşteri deneyimini müşterilerin yaptığı gibi, yani bir müşterinin fatura sorununu çözmek gibi belli bir hedefe ulaşmak için yaptığı yolculuğun tamamına bakmak yerine, bireysel temas noktaları (müşteri hizmetlerine yapılan bir çağrı veya bir pazarlama e-postası) etrafında çözme tuzağına düşer. Parçaların birbirine nasıl uyduğunu anlamadan temas noktası düzeyinde müşteri sıkıntı noktalarını ele almak, genellikle sorunun köküne inemeyen CX değişimlerine yol açar.

Vaka örneği: ‘Neden’i anlayamamak

Doğrudan tüketiciye ulaşan bir perakendecinin operasyon başkan yardımcısı, müşteri hizmetleriyle ilgili daha düşük memnuniyet puanları fark etti. Müşteriler, sorunların çözülmesi ve geri ödemelerin yapılması için ortalama 20 dakika bekledi. Çalışanlarını geri ödeme yapma ve e-postalara yanıt verme konusunda daha hızlı olmaları için eğitmesine rağmen, müşterilerin neden hizmet merkezini aradığını çözemedi. Her müşteri hizmetleri temas noktası için memnuniyet puanları iyileşirken, daha önemli bir metrik (müşterilerin şirketi bir arkadaşına tavsiye edip etmeyeceği) aynı kaldı.

Belirli bir hedefe ulaşmak için uçtan uca müşteri yolculuğunu etkili bir şekilde haritalamak, yanlış çözümlere atlamaktan kaçınmak için kritik öneme sahiptir ancak süreç karmaşık olabilir. Harika yolculuk haritalama, bir CX ekibinin, müşterilerin hedeflerini, davranışlarını ve hayal kırıklıklarını derinlemesine anlamak için müşteri görüşmelerini ve temel veri analizini kullanarak etnografik araştırmayı yönetme ve sentezleme yeteneğine dayanır. Haritalama, müşterilerin yalnızca temas noktalarında değil, aynı zamanda aralarındaki paslaşmalarda da sorun yaşadığı noktaları ortaya çıkarmaya ve potansiyel olarak sorunun nereden kaynaklandığını belirlemeye yardımcı olur.

CX ekiplerinin harika yolculuk haritaları oluşturabilmesini sağlamak için aynı derecede önemli olan, kuruluşun geri kalanını iş sorunlarını çözmek için kullanma becerisini oluşturmaktır. Söz konusu perakendeci, müşteri hizmetleri sorununa yolculuk haritaları uyguladığında, temel nedenin yanıltıcı ürün açıklamaları olduğu ortaya çıktı. Bunları güncellemek, müşteri sorgularını yüzde 20, geri ödemeleri yüzde 30 azalttı ve müşteri memnuniyeti puanlarını yüzde 40 artırdı.

4. Sınırlı yaratıcılık

Birçok şirket, müşteri zorluklarına sistematik olarak cesur, yenilikçi çözümler bulmak ve bu tür yaratıcı düşünceyi teşvik eden bir kültürü desteklemek için mücadele ediyor. Bir işletmenin yeni fikirleri “Bunu daha önce denedik” veya “İşleri böyle yapmıyoruz” veya “Bunun için asla finansman alamayacağız” diye reddetmesi alışılmadık bir durum değildir. Bu tür bir düşünce, çalışanların yaratıcılıklarını güvenli, kademeli iyileştirmelerle sınırlamasına neden olur. Gerçekten dönüşmek için farklı bir düşünce tarzına ihtiyaç vardır.

Vaka örneği: ‘Kalıpların içinde’ düşünmek

Bir ev güvenlik şirketi, satış yolculuğunu yeniden tasarlamak için bir düzine ekip üyesi görevlendirdi. Bu ekip üyelerinden bazıları tek bir hedefle geldi: Ev denetim sürecini hızlandırmak için drone’ları ev denetçilerine verdi. Ön yargıları o kadar açıktı ki enerjileri düştüğü için diğer ekip üyeleri yeni fikirler öneremedi.

Takımın baskın üyeleri, drone’ları yerleştirmek için hızla hareket etti ancak değişikliklerden sonra müşteri deneyiminde önemli bir değişiklik görmedikleri için hayal kırıklığına uğradılar. İki ay sonra bir rakip, ev denetimi ihtiyacını tamamen ortadan kaldıran bir çözüm başlattı. İlk şirketin ekibi yeni fikirleri teşvik etmiş olsaydı, benzer şekilde yenilikçi bir yaklaşım üretilebilirdi.

5. Müşterilerin görüşlerini vaktinde almamak

Zamandan tasarruf etme arzusundan dolayı geri bildirim alamamak, şirketleri müşterileriyle çözümleri test etmekten alıkoyabilir ve gerçek değişiklikler yapmak için çok geç aramak, kalitesiz ürünlere ve kötü finansal sonuçlara yol açabilir.

Vaka örneği: Geri bildirimi raydan çıkma olarak görmek

Bir şehir yönetim kurumu, kodlama gibi yüksek ihtiyaç duyulan alanlarda yeni işler için yeniden yetenek arayan düşük gelirli topluluk üyelerine e-eğitim sunmaktan heyecan duydu. Proje yöneticisi, son derece etkileşimli bir eğitim deneyimi geliştirme konusunda tutkuluydu. En son simülasyon teknolojisine sahip satıcıları belirledi ve küçük bir ekip eğitim içeriği üzerinde çalışırken video içeriğini geliştirmesi için bir yapımcıyla sözleşme yaptı.

Ekip, erken kullanıcı testleri gerçekleştirdi ancak videolar ve karmaşık etkileşimler yerine görseller ve metin içeren içeriğin temel bir sürümünü denemenin, ideal öğrenme deneyimini yaratmayacağından endişeleniyordu. Üç ay sonra, e-öğrenme tüm özellikleriyle başlatıldı ancak proje yöneticisi, kullanıcıların %10’undan daha azının kursu tamamladığını görünce hayal kırıklığına uğradı. Bunu yapanlar, e-öğrenme deneyiminin diğer kullanıcılarla herhangi bir destekleyici etkileşime izin vermediğinden kaynaklandığını söylediler. Şirket, sürecin başlarında müşteri geri bildirimi toplayarak bunu keşfetmiş olabilirdi…

6. Müşteri deneyimine sınırlı yaklaşım

Mükemmel bir müşteri deneyimi sağlamak, görevler arası zihniyet ve müşteri odaklı bir kültür gerektirir. Müşteri deneyimini yönlendiren yalnızca CX ekibi değil, yalnızca müşteriyle etkileşimde olan ön saflar da değildir. Bir müşteri yolculuğuna derinlemesine bakıldığında, pek çok çalışan, hatta hiç müşteri görmeyenler bile etkili olur.

Vaka örneği: Tüm yolculuğu ihmal etmek

Bir tatil beldesindeki niş, lüks, üst düzey bir otel zinciri, artan rekabet nedeniyle rezervasyonlarda düşüş gördü. Şirket, pazarlama tarafını daha iyi promosyonlar sunmak için devreye sokarak ve resepsiyon personelini müşterileri isimleriyle karşılamaları için eğiterek müşteri deneyimini iyileştirmeye çalıştı. Bu çaba, rezervasyonlarda kısa vadeli bir artış ve daha iyi incelemelerle sonuçlansa da, kalıcı olmadı.

Bir Müşteri Deneyimi liderlik programından geçtikten sonra yönetim ekibi, müşterinin genel yolculuğunun yalnızca bir ögesini hedeflediklerini fark etti ve becerilerini geliştirmeye, tüm otel iş gücünü bu çabaya dahil etmeye karar verdi. Bunun sonucu olarak, hizmet verenler kişiselleştirilmiş karşılama notları yazdı, restoran şefleri yerelden ilham alan teklifler yarattı ve resepsiyon çalışanları, haftalık yerel şarap tadımlarıyla ön lobide yerel sanat sergilerini koordine etti. Kalabalık bir alanda başka bir lüks otel olarak rekabet etmek yerine, pazardaki niş konumundan yararlandı ve çoğunlukla mevcut çalışanların küratörlüğünde benzersiz, yerelden ilham alan bir deneyim sunmaya odaklandı. Ayrıca her çalışan eyleminin, kuruluşun müşteri, finansal ve operasyonel hedeflerini nasıl etkilediğini anlamasına yardımcı olmak için bir ölçüm sistemi ve merkezi analitik ekibi oluşturdu.

Şirketler müşteri deneyimini dönüştürme yoluna girerken, liderler kendilerine birkaç soru sorabilir:

• Siz ve çalışanlarınız müşteri odaklı bir zihniyete ve buna göre hareket etme yeteneklerine sahip misiniz?
• Bu zihniyet, müşterilerinizin deneyimine ve iş sonuçlarınıza nasıl yansıyor?
• Kuruluşunuzun bakış açısında veya yeteneklerinde en büyük eksiklikler nelerdir ve bunları kapatmak için ne gerekir?

Müşteri deneyimini dönüştürme; kârı, müşteri sadakatini ve çalışan bağlılığını artırma fırsatları sayısızdır ve bir kuruluş için devrim niteliğinde olabilir. Bu fırsatları belirlemek ve kavramak, bir kuruluşun liderliğinin CX’in değerini açıkça ifade etmesini, çevikliği ve her çalışanı daha iyi bir müşteri deneyimine katkıda bulunmaya teşvik etmesini gerektirir.

Yazarlar

Kevin Neher

Kıdemli Ortak, McKinsey Denver

 

Rens van den Broek

Ortak, McKinsey New York

 

Tom Wintering

Danışman, McKinsey Cleveland

 

Itai Miller

Danışman, McKinsey Denver

 

 

Bu yazı ilk kez Campaign Türkiye’nin 127. sayısında yayımlanmıştır.