İş gücünü daha yetenekli hale getirmenin yolları

Birçok şirket artan yetenek açıklarıyla karşı karşıya. Birkaç şirket beceri geliştirmeye daha entegre bir şekilde yaklaşıyor ve sessizce rakiplerine karşı üstünlük kazanıyor.

COVID-19 krizi ve ardından hibrit çalışma modellerine geçiş, yeni iş gücü becerilerine duyulan ihtiyacı hızlandırdı. Son küresel anketimize katılanların %58’i, pandemi başladığından bu yana yetenek açıklarını kapatmanın daha öncelikli hale geldiğini söyledi ve %69’u şirketlerinin kriz öncesine göre daha fazla beceri geliştirmeye odaklandığını söyledi.

Şaşırtıcı bir şekilde, şirketlerin en çok öncelik verdiği beceriler; liderlik ve başkalarını yönetme, eleştirel düşünme ve karar verme, proje yönetimi. Bu, kuruluşların daha fazla çalışan odaklı olmayı istemesinin yanı sıra, virüsün kendilerine zorla dayattığı yeni çalışma yöntemleriyle de uğraşmaya başladıklarını gösteriyor.

Zorluklar artmaya devam edecek. Örneğin; sosyal ve duygusal becerilere (makinelerin ustalaşamadığı becerilere) yönelik talebin, daha önce beklenen %18’lik artışa kıyasla, yalnızca Amerika Birleşik Devletleri’nde önümüzdeki on yılda %25 artacağını tahmin ediyoruz. McKinsey Global Institute tarafından yapılan araştırma, 2030 yılına kadar 107 milyon insanın meslek değiştirmesi gerekebileceğini ortaya koyuyor (pandemi öncesinde yapılan tahminden 12 milyon fazla).

Şirketler; çalışanlarını yeni ve gelişen becerilerin ve çalışma yöntemlerinin verildiği, iş yerinde ilgili olma düzeyi için anahtarın sürekli öğrenmeyi benimsemek olduğu bir geleceğe hazırlamalıdır. Liderler bunu, COVID-19 sonrası dünyada iş yerinin nasıl göründüğünü belirlemeye yönelik daha geniş bir organizasyonel deneye başlarken yapmalıdır.

Yardımcı olmak için üst düzey yöneticiler, iş yerinde beceri kazanmayı halihazırda ciddiye alan kuruluşların uygulamalarını inceleyebilir. Bu makalede en iyi uygulamalardan çıkarılan üç yeni ilkeyi vurgulayacağız. Nispeten az sayıda şirket, zorlukların üstesinden tam olarak gelebilse de bu örnekler, geleceğe hazır iş gücünü oluşturmaya başlamak isteyen herhangi bir kuruluş için faydalı temas noktaları olarak hizmet edebilir.

1. Doğru başlangıç noktanızı tespit edin

Büyük bir sigorta şirketindeki liderler, bir beceri açığıyla karşı karşıya olduklarını biliyorlardı. Pandemiden önce şirket, en iyi çalışanları daha çekici yüksek teknoloji firmalarına kaptırıyordu. Artık yapay zeka ve veri analizi becerilerinin sektör için daha da önemli hale gelmesiyle birlikte şirket liderleri mevcut iş gücünün geride kaldığından şüpheleniyordu. Ama nerede, ne kadar uzakta ve ne kadar hızlı? Bir yönetici: “Yüzden fazla iş gruplarımız ve iki binden fazla farklı türde görevimiz var.” dedi. “Nereden başlayalım?”

Buna karşılık şirket, organizasyon genelinde kapsamlı bir beceri envanteri çıkardı. İnsanların öz geçmiş verilerinin yanı sıra mesleki deneyim ve başarılarının benzerleriyle karşılaştırıldığı envanter, insan yöneticiler ve yapay zekanın bir kombinasyonu tarafından doğrulandı.

Değişen şey temel beceriler olduğunda, titrleri toplamak zaman kaybıdır. Sigorta şirketi, bu çabaya tek seferlik bir proje olarak değil, yeni bir yaklaşıma bağlılığın parçası olarak yaklaştı (yeteneğin açıkça tanımlanmış bir değer gündemine bağlanması ilkesine dayanan bir yaklaşım). 

Veri tabanının ilk testinde şirket, veri analistleri, sistem geliştiricileri ve BT altyapısı uzmanları için personel sayısında büyük noksanlarla karşı karşıya kalacağını gördü.

2. Beceri geliştirmeyi bir yaşam biçimi haline getirin

Sigorta şirketinin yetenek beklentileri şekillenirken kuruluş; onları yönetmek, operasyonel hale getirmek ve ölçeklendirmek için bir “beceri merkezi” yarattı.

Şirketin yetenek başkanı tarafından yönetilen kalıcı bir iş birimi olan merkez, herkes için temel öğrenim programları ve ayrıca belirli pozisyonlardaki kişilere yeni beceriler katmak için özelleştirilmiş programlar oluşturarak yetenek arz – talebini dengelemekten sorumlu hale geldi.

Bir pilot uygulama olarak merkez, teknolojinin birçok beceriyi (ve rolü) gereksiz kılmakla tehdit ettiği iki önemli birim ile başladı: Finans ve çağrı merkezi. Rollerin değişmesi gereken alanlarda merkez, çalışanların gerekli becerileri kazanmasına yardımcı olmak için öğrenme modülleri sundu. İnsanların farklı bir pozisyona hak kazanmalarına veya mümkün olduğunda birden fazla rollerde bulmalarına yardımcı olmak için beceriler kazandırdı. Üst düzey yöneticiler, yaygın işten çıkarmalara başvurmak zorunda kalacaklarından korktu ancak merkez, nihayetinde pilot birimlerdeki hemen hemen herkesi yeniden görevlendirdi veya yeni yeteneklerle donattı.

Benzer şekilde büyük bir telekom şirketi, işleri teknolojiden etkilenen çalışanları yeniden görevlendirmek için beceri merkezini kullandı ve yüksek bir başarı oranı elde etti. Yeniden beceri kazanmanın yeteneğe yapılan bir yatırım olduğunu ve şirketin bölgesel büyüme planlarını doğrudan desteklediğini herkese açıkça göstererek, çalışanların motivasyonu artırıldı (ve programın sadece maliyet düşürücü bir hareket olmadığı konusunda güvence verildi). Bununla birlikte, şirketin çabaları finansal anlamda da mantıklıydı. Deneyimlerimize göre; yeni çalışanları işe almak, mevcut çalışanların becerilerini geliştirmek ve yeniden vasıflandırmaktan çok daha pahalıya gelebilir.

En etkili çözüm, beceri merkezlerinin net bir görev alanına sahip olmasıdır. Bu, aday değerlendirmesini, gelecekteki görev dağılımını, programın uygulanmasını ve etkinin ölçülmesini kapsamalıdır.

3. Bir ekosistem görünümü elde edin

COVID-19 krizinin kaotik ilk günlerinde, bazı şirketler zorunluluktan dolayı ekosistem zihniyetini benimsedi. Örneğin; Dubai merkezli Majid Al Futtaim, sadece iki gün içinde sinema işletmesindeki bin çalışanını market işletmesinde çalışmak üzere görevlendirdi. Benzer şekilde, İK teknoloji şirketi Eightfold.ai, ABD merkezli Gıda Endüstrisi Derneği (FMI) ile birlikte, izinli ve işten çıkarılan personellerin diğer üye şirketlerde açık pozisyonlara yerleşmesine yardımcı olmak için bir yetenek değiş tokuşu yarattı. Bu değiş tokuş, milyonlarca iş fırsatının yanı sıra becerileri geliştirmeye yardımcı olmak amacıyla personellerin 700 ücretsiz kursa erişimine de vesile oldu.

Bu örneklerin gösterdiği gibi, beceri geliştirmeyi tüm ekosistemi göz önünde bulundurarak entegre etmek; şirketlere, topluluklara ve diğer paydaşlara yardımcı olabilir. Cisco Networking Academy, böyle bir kazan-kazan yaklaşımının iyi bir örneğidir. Şirket, öğrencilere büyük veri, bulut, siber güvenlik ve makine öğrenimi gibi çeşitli alanlarda BT eğitimi sunmak için dünyanın dört bir yanındaki eğitimciler ve eğitmenlerle ortak çalışıyor. Bu çaba, öğrencileri Cisco içindeki ve dışındaki ortaklarıyla olan işlere bağlarken, şirketin öncelik verdiği çok daha büyük bir beceri havuzunu oluşturur.

Liderler, eski varsayımları sorgulamaya başladıklarında şirketlerin beceri geliştirmede üstünlük kazanmaları daha olasıdır. Eski yaklaşımlar, büyük olasılıkla artık çok yavaş veya gelecekteki zorluklar göz önüne alındığında ölçeklenmesi çok zor olacaktır.

Kuruluşlar ayrıca, çalışanların ne istediklerine ve neler yapabileceklerine dair varsayımlar da dahil olmak üzere düşünce yapılarını sorgulamaya da istekli olmalı.

Jutta Bodem-Schrötgens, McKinsey Hamburg’da Danışman

Angelika Reich, McKinsey Viyana’da Ortak

Bill Schaninger, McKinsey Philadelphia’da Kıdemli Ortak

Kartik Sharma, McKinsey Waltham ve Massachusetts’te Uzman olarak çalışıyor.

 

Bu yazı ilk kez Campaign Türkiye’nin 123. sayısında yayımlanmıştır.