CGO vs. CMO

Coca-Cola’nın yakın zamanda CMO yerine CGO (Chief Growth Officer) getirmesi, Phil Rumbol’a göre yaklaşmakta olan yeni bir tehlikeli trendin habercisi.

Büyümeden ya da müşteriden sorumlu yönetici fikri tüm pazarlama yöneticileri için bir hakaret olsa gerek. Bunu belki “çünkü büyüyemiyoruz yöneticisi” ya da “çünkü müşteri bakış açımızı kaybettik yöneticisi” olarak da isimlendirebilirler. Bu durum, pazarlamanın artık işe yaramadığının ve – ironilerin ironisi – içsel bir fikir problemi olduğunun onaylanması demek. Fakat eğer pazarlama müşteri ve büyüme ile ilgili değilse nedir? Müşteriler ve büyüme, pazarlamanın ayrılamaz parçaları olmalıdır.

Bazen bu roller, pazarlama uygulamaları ile kar-zarar hesaplamalarının birbirinden ayrıldığı geniş ölçekli şirketlerde ortaya çıkar. Çokuluslu şirketlerde ise CMO rolleri sık sık en iyi pratikleri geliştirip paylaşmak ve reklam geliştirmek için vardır. Fakat bu durum pazarlama uygulamaları ve sonuçların hesaplanabilirliği arasında tehlikeli bir ayrılık yaratır. Pazarlamayı uzun dönemli iş başarısının nihai kaynağı olmaktan çıkarıp diğer aktivitelerin statüsüne düşürür. Ve eğer dikkat etmezseniz, pazarlama ekiplerinin büyüme yerine seri üretime odaklandığı bir alışkanlığa dönüşebilir.

Bunun olmasının bir diğer sebebi de pazarlamacıların pazarlama etkilerinden soyutlanmanın genelde zor olduğu gerçeğini çok fazla kabullenmeleri. Bazen pazarlamacılar “marka inşa etmenin” önemli olduğuna o kadar inanırlar ki bunun için kampanya üstüne kampanya geliştirerek kendilerini meşgul etmekten memnun olurlar. Ancak burada marka inşa etme ve büyüme arasında nedensel ilişki oluşturmayı gözden kaçırırlar. 2014’teki ISBA araştırması da pazarlama faaliyetlerinin etkinliğini kanıtlamak için ekonometrik modelleri kullanan marka sahiplerinin sayılarının önemli ölçüde azaldığını ortaya koyuyor. Buradan çıkan sonuç, kısa dönemli satışların pazarlama başarısı için tek barometre olduğu; tıpkı Premier League yöneticileri gibi pazarlamacıların da elde edecekleri bir sonraki sonuç kadar iyi oldukları.

Bunu engellemek için CMO’ların güçlü büyüme alışkanlıkları gerliştirmeleri gerekiyor. Ekiplerin reklam yaparak, medya satın alarak ve sosyal medyada ilgi çekmeye çalışarak kendilerini meşgul etmek yerine kafayı büyümeye takmaları gerekiyor. Müşteri kaynaklı büyümeyi net bir şekilde tanımlamaları, tüm eforlarını bunu çözmeye harcamaları ve süreci izlemek için düzenli büyüme denetimi yürütmeliler.

Güçlü bir büyüme alışkanlığı geliştirmek için pazarlamacılar ve ajans partnerlerinin de marka inşası konusunda daha bütüncül bir bakış açısına ihtiyaçları var. Basit bir söylemle, pazarlama şu iki kategoriden birine dönüşür: Teklif (bir ürün ya da hizmeti mümkün olduğunca ilgili ve ikna edici hale getirmek) ya da tanıtım (satın almayı sağlamak için bir ürün ya da hizmeti parlatmak). Yine de, deneyimime göre, birçok pazarlamacı – temel teklif eskiden olduğu kadar rekabetçi olmadığı için birçok markanın büyümesi durduğu halde –  tanıtıma çok fazla odaklanıyor ve teklifi çok az kışkırtıyor.

Bu tanıtıma dayalı önyargıyla ilgili çok fazla sebep var. Hem ajansa hem de ajans tarafındaki kariyerime dönüp baktığımda, marka ekipleri için kendi ürün veya hizmetlerinin performansları hakkında gerçekten objektif olmalarının ne kadar zor olduğunu takdir ediyorum.

Tüketim toplumunda değişimin en hızlı ritim değişikliği, güçlü yükümlü bir markanın her zamankinden daha hızlı bir şekilde yeniden konumlanabilmesi demek. Bu yüzden, marka sahiplerinin değişen müşteri ihtiyaçlarını çok iyi dinlemesi ve onların ürün/hizmet teklifleriyle ilgili sağlıklı paranoyalar yaparak onu devamlı olarak geliştirmek için türlü yollar bulmaları gerekiyor. Fakat gerçek şu ki, bir kampanyayı ya da reklamı değiştirmek temel ürünügüncellemekten ya da tamir etmekten daha kolaydır çünkü ürünü değiştirmek daha pahalıdır ve tüm organizasyonun değiştirilmesini gerektirir. Bu yüzden, pazarlamacılar gerçek meseleyle (ana teklif) uğraşmak yerine kendi kontrolleri altında olan şeyi (tanıtım) değiştirmekle uğraşırlar. Fakat Football Association CEO’su Martin Glenn’in dediği gibi, “İşle ilgili tüm başarısızlıklar özünde pazarlama başarısızlığıdır” ki bu da CMO’ların en nihayetinde suçu üstleneceği anlamına gelir.

Bu yüzden bir CGO (Chief Growth Officer) ya da CCO (Chief Customer Officer) tarafından gasp edilmemek için CMO’ların büyüme ve tüketicinin sesi olmak adına proaktif bir şekilde şirket genelinde sorumluluğu üstlenmeleri gerek. Pazarlamayı sadece bir departman olarak görmek yerine disiplin olarak görmeleri; tüm şirketi sadece iletişim mesajlarıyla değil marka davranışını da içeren fikirlerle mobilize etme tutkusuna sahip olmalılar.

20 yıldan uzun bir süredir kesintisiz olarak büyümenin tadını çıkaran bir şirket, net ve müşteri odaklı marka fikrinin altında birleşen bir şirketin gücünü bilir. Benzer nitelikteki satışlar güç kaybetmeye başladığında, bunun cevabı yeni bir amaç aramak ve marka için yeni bir fikir organize etmektir, basitçe geçmişe dönük reklamlar yapmaya çalışmak değil.

Phil Rumbol
101 Kurucu Ortağı, Cadbury Eski Pazarlama Direktörü